2004-05-30 13:38　 作者： 董长虹 　来源：财经时报

　　“这个创意不错吧。” 中国最大PC电脑商联想(992，HK)宣传总监朱光，指着
名片上的五环标志和“国际奥委会全球合作伙伴”字样对记者说。

　　从3月签约国际奥委会全球顶级赞助商(简称TOP)以来，联想的宣传攻势和整体
公关、形象策略开始紧扣奥运主题。甚至在5月25日联想发布新款奥运会将采用的
笔记本电脑时，总裁杨元庆居然亲临现场。按惯例，这种产品发布的出席名单中的
最高级别者，也就是主管高级副总裁。

　　在掏出7000万-8000万美元(约6亿元左右人民币)的赞助费后，无疑是为了令自
己的商誉增值，知名度扩大。联想在中国内地市场知名度和美誉度足够，不必额外
多花这6亿元。这不是笔小钱，联想2003年纯利共10多亿港元。

　　应该说，这次TOP计划的花费，是联想进入国际市场的敲门砖。联想每年市场
推广费用的比例大致为总营收的2%，约为4至5亿元。也就是说，每2元的市场投入
，可带动100元的销售额。

　　以此衡量联想6亿元直接投入的产出，2004到2008年，联想的海外收入应该达
到300亿元，平均每年80亿元，是现时海外收入的10倍。如果按照大公司通常运作
TOP的手法，至少还要用3-5倍于赞助资金的投入进行其他市场活动，这样联想整个
TOP上的投入将达到24至36亿元，以此相对应的海外营收比例，应该每年为320至
480亿元，将占到其总营收的一半以上。

　　杨元庆给联想定义为一间销售收入超过100亿美元的国际公司，如果TOP计划能
够保持联想目前在国内市场运作水平，联想很快就能实现这一目标。但是，怎么运
作？

　　海外渠道之困

　　联想进军国际市场的第一步，是一年前启新标识“LENOVO”。彼时，联想在海
外的生意也就1亿美元，只占集团整体营收3%左右，近乎白手起家。联想总裁杨元
庆坦言，还没有具体的国际化策略。

　　TOP计划应是联想走向国际的第二步。如何将6亿元人民币甚至更多的投入转为
实际的销售额和利润，则是联想目前面临的最大挑战。

　　一个事实是，在香港的大型电脑卖场商铺里，比如丰泽、美林、百脑汇等，联
想牌的电脑在大的电脑卖场中依然难觅芳踪，偶尔见到也是在不起眼的位置上。值
得一提的是，联想集团是在香港联交所的蓝筹股，位列恒生指数33只成份股的一员
，声名在香港股民心中应当相当之高。

　　我们知道，联想的产品是通过厂家发至店家，然后由店家出售给普通消费者。
换句话说，即便联想在消费者中(B2C)做好大量工作，却没有解决铺货的问题
(B2B)，一样不会产生实际的销售额和利润。

　　从现在距离最近的2006年都灵冬奥会只有短短两年时间，即便是2008年的北京
奥运会也只有4年时间。在这段不算太长的时间里，联想需要构建出一个全球范围
内的营销网络，将成为它的海外战略成败的关键。

　　在这么短的时间内构建出健全的营销网络，难度之高，非中国内地市场可比。
香港的例子就能说明问题。在被IBM、HP、DELL等占据了主要份额的欧美市场，情
形之难更可想而知。

　　去海外找人并不容易

　　以体育赞助方式来提升国际化品牌，一个相似的例子是明基。这间台资背景的
IT厂商今年赞助2004年欧洲杯足锦赛，其观众人数仅次于奥运会。

　　明基的优势在于，它有10年以上的海外行销经验。早在还是宏(其＋石)集团子
公司的时代，明基就开始了海外扩张，如今它在海外已经有27家分公司，其中重要
的欧洲市场也有9家，现在除北美以外，在全球的营销网络已经初具规模，来自海
外的营收已经超过其总营收的60%以上。在这种情况下，以赞助体育赛事的方式拉
动品牌影响力，进而直接促进销售，效果应当更加理想。

　　因此一位资深人士对《财经时报》指出，联想的TOP战略需要配合好的渠道才
能发挥最大的价值，渠道的布局应该是联想近期海外战略最重要的一步。

　　渠道的问题，骨子里是人才本地化的问题。IBM、微软进入中国初期，选择由
美国人开路，但本地化之后，还是需要本土人才。HP现任中国区总裁孙振耀曾笑称
自己是最后一个留在这个位子上的“台湾人”，下一任一定应该由大陆人来担任。

　　但是，海外本地化人才攫取困难。台湾第一电脑品牌宏(其＋石)的总裁施振荣
曾精辟论述道：“在海外几乎找不到第一流的人才，这些人都会选择去大公司，哪
怕你给他更高的薪水他也不会来，这些人更看重的是发展机会和品牌认同度，所以
我们只能花一流的价钱雇佣二流的人才。”

　　目前在欧洲拓展得不错的明基，一度有个最大问题就是找不到当地人出任总经
理。明基总裁李(火＋昆)　耀曾对《财经时报》说，如果只有市场，却找不到合适
的人选，那么这个市场就宁肯先不做。

　　李说，他曾经为了找一个英国公司的总经理，苦苦等了一年，直到最近这个人
终于出现，这才决定成立明基英国公司。

　　因此从渠道建设到吸收当地人才，对联想海外拓展的领军人物、高级副总裁乔
松来说，是严峻考验。

　　联想企业文化中很重要的一部分是从内部培养人才，而不是以空降、吸收外部
人才。这成就了联想今日的业绩，却是对明天拓展海外业务的一大障碍。

　　另一方面，联想将自己定义为蓝色高科技公司，和IBM、HP、DELL等电脑巨头
不可避免地近身肉搏，不可避免地“拿金子当银子卖”，如何突出自己的品牌个性
，撬开欧美市场的大门，并不是一件容易的事情。

　　联想如何突破原有的用人观，甄别善用当地人才，将对品牌影响力、营销团队
的建立等起到至关重要的作用，惟有如此，联想才能做成国际化的联想。

【责任编辑：张凯锋】